Im Maschinenbau unterstützt der TEAMhunting-Ansatz den Aufbau neuer After-Sales- und Service-Geschäftsbereiche qualitativ und zeitsparend. Dabei wird auch auf den Prozess des TEAMhuntings detailliert eingegangen.
Vor dem Hintergrund schwindender Gewinnspannen im Produktgeschäft des Maschinenbaus, abnehmender Kundenloyalität und einem immer schärferen globalen Wettbewerb, setzen Führungskräfte zunehmend auf Kundendienst- und Servicelösungen als Wachstumsfaktor.
Investitionen in After Sales und Service gelten daher längst nicht mehr als zusätzliche Kosten, sondern als Treiber für nachhaltiges Gewinnwachstum und für eine stärkere Kundenbindung. Der Erfolg dieser Maßnahmen hängt zudem davon ab, ob After-Sales- und Serviceprogramme als eigenständige Geschäftsbereiche aufgebaut und geführt werden.
Beim Aufbau einer derartigen Geschäftseinheit stellt sich die Frage, ob man bestehende Mitarbeiter in den neuen Bereich transformiert oder ob man sich den Vertrieb und Service-Einheiten vom Markt holt. Weiterhin stellt sich die Frage, ob man einen derartigen Bereichsaufbau mit Einzel-Rekrutierungen oder mit einem TEAMhunting-Ansatz verfolgt.
Der TEAMhunting-Ansatz hat sicherlich einen qualitativen (TEAMhead bringt nur die Besten mit) und zeitlichen Vorteil gegenüber der Einzel-Rekrutierung.
Die Eigenschaften eines derartigen Service-Vertriebsteams besteht darin, den Fokus des „Verkaufens“ von der Maschine auf den anschließenden Service zu legen. Derartige Vertriebler findet man z.B. im Großrechnervertrieb.
Im Service-Umfeld braucht man Mitarbeiter, die z.B. etwas von predictive Maintenance, also der vorausschauenden Wartung der Maschinen, Erfahrung haben. Die Flugzeugbranche beheimatet schon lange Teams mit einer derartigen Qualifikation.
Noch ein paar Worte zum Prozess des TEAMhuntings
Die Identifizierung und Kontaktaufnahme mit dem Teamhead, der übrigens nicht notwendigerweise der/die disziplinarische Vorgesetzte sein muss, erfordert teilweise fast detektivische Fähigkeiten, um die Gewohnheiten oder Vorlieben zu identifizieren.
Bei der Kontaktaufnahme durch den Teamhunter ist es unabdingbar, dass er/sie die heutige Situation des Teamheads gut einschätzen kann. Um eine mögliche attraktive Alternative seines Auftraggebers darzustellen. Am Anfang eines derartigen Gespräches geht es zunächst nur um die Person des Teamheads. Erst wenn die Führungskraft sich mit dem Gedanken eines Wechsels vertraut gemacht hat, kann man das Thema auf sein/ihr Team lenken.
Nun gibt es zwei mögliche Reaktionen. Die Mitnahme von Teammitgliedern wird sofort und kategorisch abgelehnt. Dies kann zwei Ursachen haben. Der vermeintliche Teamhead ist gar nicht die Führungspersönlichkeit des Teams. Oder das Team ist nicht homogen, und es gibt eigentlich keine Führungspersönlichkeit im Team. Im ersteren Fall muss der Teamhunter dann herausfinden, welche Person die Führungspersönlichkeit, also der Teamhead, ist. Sollte sich herausstellen, dass das Team gar nicht homogen ist, muss man vom Teamhunting-Ansatz absehen. Allerdings bleibt zu überlegen lediglich ein oder zwei Teammitglieder individuell anzusprechen. Wenn es sich jedoch um ein homogenes und jahrelang erfolgreich zusammenarbeitendes Team handelt, besteht der Teamhead sogar darauf, einige seiner Teammitglieder mitzubringen (denn eine Führungskraft ist letztlich nur so erfolgreich, wie ihr Team).
Ein neues Team
Bei der möglichen Teamzusammensetzung kann es durchaus vorkommen, dass sich der Teamhead schon im Vorfeld der Gespräche mit dem potentiellen neuen Arbeitgeber mit seinen Teammitgliedern abspricht. In einigen Fällen begleitet der Teamhunter diesen Prozessschritt moderierend.
Mit der möglichen Teamqualifikation und -größe wird dann die Führungskraft bei dem potentiellen neuen Arbeitgeber vorgestellt. Erst wenn die Verhandlungen mit dem Teamhead „unter Dach und Fach“ sind, bespricht man gemeinsam mit der Führungskraft, in welcher Reihenfolge, wer, wann von ihrem Team angesprochen werden soll. Entscheidend ist, dass der Personalberater/-in in Absprache mit dem Teamhead für jedes Teammitglied ein motivierendes Wechsel-Szenario entwickelt hat. So kann man erreichen, dass ein Team innerhalb eines Zeitraums von drei bis zwölf Monaten den Arbeitgeber wechselt.